128期二四六红财神玄机图片你以为诺基亚死了它
时间:2019-12-02

  本文摘编机械工业出版社出品书籍《偏执乐观:诺基亚转型的创业式领导力》书评文章,本书作者[芬]李思拓(Risto Siilasmaa,现任诺基亚公司董事会主席)、[美]凯瑟琳弗雷德曼 (Catherine Fredman)。

  诺基亚曾经统治了智能手机行业,在iPhone和Android突然出现后,诺基亚被推下了悬崖。在短短的四年时间里,这家公司损失了超过90%的价值,收入呈自由落体状态,裁员成为普遍现象。专家预测,诺基亚破产只是一个时间问题。

  但令人震惊的事情发生了。在极短的时间里,诺基亚反弹了。从2012年到2016年的四年里,企业价值增长了20倍以上,诺基亚得以重生。

  2012年4月11日,诺基亚宣布,财务预测将达不到此前的预期:第一季度,终端设备及服务业务的营收大约实现了42亿欧元,同比下降40%,而该业务的营业利润也下降了近8亿欧元。

  诺基亚的市值缩水至100亿欧元左右,苹果则增长到近6000亿美元。2008年,两家公司的市值基本上旗鼓相当。而现在,苹果的市值则是诺基亚的60倍。

  一般来说,当上市公司有理由确信实际结果将与最初的业绩预告出现实质性偏差时,他们才会发布盈利预警。上市公司的业绩预告几乎可以涉及任何经营指标:营收、现金流、新产品发布或者收益。

  一方面,这当然是一个明显的坏消息,但另一方面,盈利预警也表明公司的管理团队对意外状况措手不及。

  这会引发人们的质疑:公司的预测过程是否足够有效?或者,如果这次意外是由重大事件导致的,那这种状况会继续下去吗?这是个别事件还是长期趋势?它将如何影响员工、客户、供应商及投资者对公司管理团队的看法?

  诺基亚在2012年4月11日宣布,预计终端设备业务将面临更大幅度的运营亏损,并且这个亏损将持续整个上半年。这导致我们的股价应声暴跌16%,收盘价为4.24美元,为14年来的新低。

  这也引发了一连串的坏消息,我们的信用评级被下调到“垃圾级”,分析师也下调了股价评级,并导致我们的股价进一步下滑,跌破了4美元。

  2012年1月,坊间已经有了第一波谣传,人们猜测诺基亚可能会破产。另一家百年老店,柯达的倒闭引发了Gigaom专栏作家的疑问:“诺基亚会是下一个柯达吗?我希望不会,因为我挺喜欢那些家伙,但诺基亚有可能是下一个候选者。”

  现在,新一轮的负面报道被媒体炒得沸沸扬扬。明星分析师亨利布洛杰特(Henry Blodget)在4月19日声称,“诺基亚遇到了新的问题,它有可能会破产”。

  4月份的盈利预警是我们在一年之内发出的第二次,上一次则发布于2011年5月,而且这也不会是最后一次。第三次预警在2012年6月发布。

  从结果来看,在2012年的上半年,我们每个季度都会发布一次盈利预警,与此同时,诺基亚宣布将再度裁员10000人。

  6月份的盈利预警导致我们在纽交所的股价跌到2.35美元,为1996年以来最低点。我们现在的市值比我们在苹果推出iPhone时的市值跌掉92%。

  此外,诺基亚的噩耗也打击了与我们合作的全体供应商和分包商。由于投资者正在抛售整条价值链上的股票,因此他们的股价也随之下跌。

  诺基亚曾经可以凭借自己的官方宣言来提振低迷的市场或平息市场的波动,但那些日子已经一去不复返了。

  早在两年前,临近2009年底,诺基亚的管理团队委托麦肯锡的顾问对如何改善公司的组织效率进行评估并提供建议。

  “组织健康指数”是麦肯锡提出的一套方,曾被用于上千家企业,目的是评估哪些因素驱动了高绩效的组织文化,而哪些起到了阻碍作用。

  这个指数让公司之间具备了可比性,也可以帮助一家公司了解自身与其他公司在组织健康状况上的差距。很显然,没有哪家公司希望排在中位数以下。

  根据麦肯锡的历史数据,处于诺基亚所在位置的公司有超过50%的可能性会在两年之内停止营业。(当时这份报告没有转给一般的董事会成员,所以我直到2017年才了解这个情况。)

  2011年12月,我被提名担任诺基亚的董事长。但就在两年前的同一个月,“组织健康指数”的报告已经宣判了诺基亚的“死刑”。从数据来看,留给我们的时间所剩无几。

  我会领导一家什么样的公司呢?各种情况急转直下,而且由于我没有足够的数据,因此无法真正理解我们还有哪些备选方案。我将成为董事长并带领诺基亚走向未来,还是将负责逐步解股这家公司呢?

  回首往事,这段岁月是我在诺基亚任职期间经历过的最黑暗的六个月。公司的领导层遭到了媒体和投资者的口诛笔伐。员工们士气低落,并为持续的动荡不安、潜在的重组以及严格的成本削减而担惊受怕。

  在这艰难的时刻,我成为董事长。我充分意识到,如果发生最坏的情况,我将无颜面对世人,并会为此背负一生骂名。这不仅会给我自己,也会给我的家人带来无尽的痛楚。

  我将自己的一些想法称之为“创业式领导力”,这些想法在我任职F-Secure的18年间历经了千锤百炼。不过你并没有必要通过创建一家公司来拥抱“创业式心智”。

  尽管我认为“创业式领导力”中的一些理念对领导者来说只是基本功,但它们也完全适用于任何岗位上的每一个人,从接待员到首席执行官,以及这两者之间的所有人。

  首先,你要对周遭发生的一切都深表关怀:业务状况、你的同事、你的客户以及公司的产品。同时你要处处展现出一种主人翁意识。

  我所说的主人翁意识到底意味着什么?我经常问观众一个问题,“你们中有多少人曾经租过车?”几乎每个人都会举手。然后我又问,“这里谁洗过租来的车?”大多数人都不再举手,因为他们对那辆租来的车没有一种主人翁意识。

  如果你把自己的职场等同于那辆租来的车,仅仅也就是把它当作一个工具,方便你在生活中的两点间移动,那你就体会不到任何主人翁意识。你既不会付出额外的努力,也不会关心公司的发展。

  但当你怀抱主人翁意识并注意到一些不顺利的状况时,无论职位高低,你都会觉得自己负有责任。只有这样,你才会把那辆租来的车洗干净。

  你可以视工作为工作,也可以把它当成一份事业或是一种使命。如果你的工作只是为了赚钱,从而可以支持你去从事另一项对你真正有意义的事情,那你就是开着一辆租来的车。

  如果你对工作有一种使命感,那你就不必为了寻找动力而苦苦挣扎,你会为工作殚精竭虑、废寝忘食。我认为我们每个人都有权利去追寻自己的个人使命。

  曾有一个关于我在诺基亚“自我问责”的小例子,非常具有示范意义。诺基亚总部的主电梯间里安装了一块电脑屏幕,上面滚动显示着天气预报、市场新闻、诺基亚的价值观和商业资讯等日常信息。屏幕装上大概一周之后,我注意到上面显示了一条出错信息。第二天,问题依然存在。第三天,还是无人问津。

  当人们每天看到同一条出错信息时,这是在告诉他们,诺基亚有什么地方出了问题,而且我们允许问题继续存在下去。我回想起塞班系统由于“编译时间”而遭遇的惨败,人们会不会再次觉得,另外一些难以容忍的事情也将变得可以接受呢?

  我感到一丝真正的压力,要确保这个问题得到解决。第三天下午,我给IT部门的同事发了一条消息,“你们什么时候处理这个问题?”不出意外,他们回答:“今天之内。”(一般来说,当董事长打电话来询问电脑问题时,他们会表示立刻解决。)

  但问题在于他们为什么不早点儿解决,或者至少把屏幕关掉?为什么他们会允许屏幕上连续72小时显示同一条出错信息呢?

  尽管这块屏幕的严重性与塞班的“编译时间”问题相距甚远,但对我来说,这是一个很好的机会,体现了我对公司的关心。

  重要的是,我们要把身边存在的各种问题当作我们心系公司,并对工作充满自豪的象征,与此同时,如果我们漠视这些问题的存在,那也意味着我们对工作缺乏关心与自豪。

  当你具备“创业式心智”时,对你来说一切事情都应该是责无旁贷。你真的关心这一切,你的行为掷地有声地表达了这一点。

  当你感到负有责任时,你就永远无法逃避事实。因为其他所有人都可以隐瞒事实,但你知道如果你试图回避这些事实,它们就会回来对你纠缠不休。

  因为即使问题来自于其他部门,但当你发现问题时,你仍然会为自己的“不作为”或是因自己的“有所为”导致了问题的存在而自我问责。

  事实总给我们带来机会,它们受到欢迎,而非让人讨厌。这就是为什么我最喜欢的一句名言是“没有消息才是坏消息,坏消息倒是好消息,好消息等于没有消息。”

  你只有拥抱“坏消息”,才能确保人们告诉你和你的团队正在发生什么。永远不要迁怒于事实,尤其不要对那些指出事实的人勃然大怒。

  你不一定非要喜欢事实。尤其当你不喜欢时,就需要立刻面对事实,并找到解决方案。因为企业家永远无法享受“放弃”。

  这些年来,我曾经历过太多次危机,以至于我内心深知,只要坚持一步一个脚印走下去,就一定能够渡过难关。如果这是一次难以逾越的挑战,那我们就会想办法绕道而行。

  如果这是一场注定无法获胜的战争,我们就会易地再战。一旦你确信自己终将克服困难,你就会披荆斩棘、勇往直前。而别人也会在你身上目睹这一切,他们同样会获得信念。

  承担风险并不意味着盲目投身其中,而管理风险也不是指放弃机会。风险管理并不是要把风险降至最低,而是要求我们睁大双眼、审时度势,主动选择承担哪些风险。

  每一场挑战、每一个问题以及每一个坏消息都是一次学习进步的机会。培养你的学习“嗜好”并努力感染他人。生命不息,学习不止。

  对于你的公司来说,总有一些主题至关重要,需要你“百战归来再读书”。(我将在本书“结语”处介绍这样一种情况。)永远不要认为你可以把学习让别人代劳!

  如果你反复思考,就会发现并不是所有事情都真的那么重要。无论如何,所有事情归根结底取决于你的产品和客户。

  我们很容易分心,因为各种无伤大雅的问题就像小火苗一样无处不在。而且你如果只是四处灭火,就会把时间耗费在解决小问题上,而重大的事情将永远无法完成。

  你可能会觉得,我对诺基亚大厦电梯间的那块出错的屏幕表示担心,就是一个因小事而分心的例子。但在我看来,那块出错的屏幕向我们的员工传递了一条错误的信息,这会对我们的文化造成影响,进而影响我们的客户以及我们的解决方案。

  你的职责是昂首眺望天际。因为如果你不这样做,就没有人会这么去做!当你专注于战略、竞争、未来的核心技术和客户未来的需求时,你就会放眼未来。

  创业者深知,事业的成败取决于团队。但更重要的是,无论是与你朝夕相处的家人,还是和你并肩作战的同事,真正的幸福快乐只会来自你周围的人。如果你身边没有自己真正喜欢和尊敬的人,你就无法享受应有的快乐。

  某些知名创业公司通过高压手段来领导团队取得成功,我并不认同这样的做法,在我看来,这并不值得效仿。

  这是一件非常简单的事情,但人们通常会将它抛之脑后。尤其是与“为什么”相比,我们往往倾向于问“是什么”。

  例如,在战略工作中,当一个团队介绍它的战略时,人们通常会问“是什么”,如“你的主要目标是什么?”“你的行动计划是什么?”但真正迫使人们思考的问题是:“为什么你认为这是一个好战略?”

  这真的难以回答,除非你对好战略的标准事先下了定义。如果你知道在战略规划的最后必须得解释“为什么”这是一个好战略,那么你就会以不同的方式来推进,并在一开始就思考好战略的定义是什么。

  正如罗伯特肯尼迪(Robert Kennedy)的名句所言(肯尼迪在演讲中引用了萧伯纳(George Bernard Shaw)的一段名言),“有些人只看见已经发生的事情,并问为什么会这样。

  我则常常梦想一些从未发生的事情,然后追问为什么不能这样”。这句话言简意赅,浓缩了“创业式的心智模式”。

  当你畅想一些从未发生过的事情并问“为什么不呢”,然后着手开创一片天地,那你就成了一名创业者。

  “创业式领导力”的核心理念要求你像偏执乐观主义者那样去身体力行。“偏执乐观主义”从字面上看似有些自相矛盾,但事实并非如此。这其实只是同一枚硬币的正反两面。

  成为一名偏执乐观主义者意味着,当你面对周围的恐惧与迷茫时,你依然可以保持乐观,因为你坚信自己总能找到办法克服眼前的困难。与此同时,你常常会偏执地怀疑,有没有什么地方可能会出错。

  所以,即便人们说你不过是在杞人忧天,你也相信天有不测风云并会未雨绸缪。当你发现问题并仔细检查时,你就知道该如何避免问题或者如何最大限度地减少问题。

  成为一名偏执乐观主义者可以让你有效地克服困难。你既要保持警惕,艾薇儿的图片又要对现实心存一丝敬畏,同时还要带着一种积极向上的人生态度。

  你会假想那些难以置信的情景,从而做到处变不惊,并制定策略来规避其风险。所以你会流露出一种坚定的信念,相信自己一定会取得最终胜利,因为你已经为最坏的情况做好了准备。

  将“偏执乐观主义”付诸实践,既能提升你的远见,也能拓展你的选择,艾薇儿的图片而且可以让你在这个瞬息万变的世界里强化自身的领导能力。它会帮助你抵御危机并应对变化。

  当你将偏执乐观主义注入到自己的组织中时,你就能够打造出一个具备战略思维的高绩效组织,这个组织将不会被任何意外扰乱阵脚。

  在我的职业生涯中,它们就像指南针一样指引我渡过无数次难关,也赋予我自信,让我不仅可以带领诺基亚乘风破浪幸存于世,也能帮助公司再次成功。艾薇儿的图片